Cómo reunir equipos interculturales

Conforme aumenta el apetito por fusiones y adquisiciones que cruzan fronteras, es más complejo integrar a los colaboradores con diferentes idiomas y culturas.
La empresa Haier promueve el pago de sus empleados de acuerdo con sus méritos.
La empresa Haier promueve el pago de sus empleados según sus méritos. (AP)

Los casos de estudio se apropian del pasado para aprender lecciones sobre cómo convertir la adversidad en un éxito. Por ejemplo, pocos habrían apostado por un buen resultado cuando Haier, el principal fabricante de electrodomésticos de China, formó una empresa conjunta con Sanyo Electric para desarrollar refrigeradores en Japón, un episodio de 2007 de la historia corporativa que estudiaron los investigadores de IESE Business School en España.

Hubo muchas especulaciones entre la fuerza laboral japonesa de que Haier, el socio mayoritario, quería robarse el conocimiento de Sanyo. “Había mucha incertidumbre”, dice Du Jingguo, director ejecutivo en Asia de Haier.

Culturalmente las empresas estaban en polos opuestos. Mientras Haier promovía al personal por sus méritos y les pagaba por los resultados, Sanyo estaba casado con la tradición japonesa de promover por edad y tiempo de servicio. Al final, Du comenzó a promover a los empleados jóvenes, pero conservó el orgullo de sus veteranos con títulos honoríficos y oportunidades para trabajar después del retiro. 

Las adquisiciones son una forma importante para que las empresas crezcan y adquieran conocimientos. Con la actividad mundial de fusiones y adquisiciones a máximos vistos por última vez en 2007, hoy los acuerdos cruzan las fronteras, y las empresas de mercados emergentes se encuentran entre las que más gastan. En 2016, de acuerdo con Deloitte, los compradores chinos gastaron 10 veces más en empresas europeas que viceversa. 

Sin embargo, los estudios dicen que entre 40 y 70% de los acuerdos no logran rendir frutos. Un tercio de las empresas le echan la culpa a las diferencias de cultura corporativa.

Alentar a empleados con formación multicultural, quienes han vivido y trabajado en ambos países y hablan el idioma local para actuar como vínculos entre las sedes y la administración local, es un buen primer paso, dice Sebastian Reiche, profesor asociado de IESE Business School.

Cuando un comprador extranjero adquiere una empresa, los empleados a menudo temen por su futuro. En lugar de lanzar en paracaídas a expatriados y correr el riesgo de una fuga de cerebros, un camino más sensato es mantener al liderazgo local y aprovechar lo que hizo que fuera una empresa exitosa. Como dice el profesor Reiche: “no quieres destruir el activo que estás comprando”.

Infosys, la compañía india de tecnología de la información, enfrenta el doble dilema de cómo integrar las adquisiciones extranjeras sin sofocar su espíritu emprendedor.

Rajesh Krishnamurthy, quien dirige Infosys Consulting, cita a Noah Consulting, un negocio de gestión de información con sede en Houston, al que aún dirigen sus fundadores bajo el paraguas Infosys, como una adquisición que salió bien.

Erin Meyer, profesora de comportamiento organizacional de la escuela INSEAD, dice que cuando se encuentran culturas con estilos diferentes de desacuerdo, como resultado se tienen malentendidos.

Nathan McDonald, cofundador de We Are Social, una agencia de servicios de mercadotecnia con sede en Londres que fue adquirida por Blue Focus, el grupo de servicios de mercadotecnia más grande de China en 2013, destaca la velocidad vertiginosa con la que se llevan a cabo los negocios en algunos mercados emergentes como un posible punto de pellizco en los acuerdos interculturales.

“En China, todo el mundo tiene mucha prisa debido a que el crecimiento es muy rápido”, dice. Si bien los compradores tienen que respetar las diferencias culturales, un estilo de administración totalmente laxo no puede ser la respuesta. Incluso las filiales que disfrutan de la autonomía quieren sentir una conexión con el conjunto.

Organizar visitas de intercambio y oportunidades para colaborar en proyectos compartidos puede ser una forma de fomentar un sentido de identidad colectiva. En Infosys, a los trabajadores de todo el grupo se les alienta a marcar foros mensuales y presentar sus principales innovaciones para que se puedan compartir las buenas ideas.

Las diferencias locales en las protecciones que los trabajadores disfrutan en cuestiones como discapacidad, salud y seguridad, género y derechos LGBT son otro peligro que las compañías deben negociar. Aunque el respeto a las leyes locales puede ser todo lo que se requiera para operar legalmente, aplicar diferentes políticas a nivel internacional puede exponer a las empresas de acusaciones de hipocresía.

Para evitar esos problemas, los foros de empleadores como Business Disability International, recomiendan adoptar políticas para toda la compañía de derechos de igualdad y aplicarlos alrededor del mundo.